油服行业的经营虽然也遭受了低油价的冲击，但同时也面临着调整改良的机遇。至于如何抓住机遇，化“危”为机，关键要看油服企业决策者经营思路的改变。近日哈里伯顿对贝克休斯的收购就给业界上了生动一课。
强强联合
哈里伯顿在油服界享有盛名，它的定位是“能源行业服务的提供者”。在这一发展思路的指引下，哈里伯顿不拥有矿区和油气产量，但却能大范围深入到油气领域的每一个环节，业务遍及全球。哈里伯顿2002年完成战略重组之后，形成哈里伯顿能源服务集团和KBR集团。前者为世界范围的油气上游客户提供广泛而细致的产品和服务；后者的服务对象主要是能源行业的中游和下游，包括设计和建造液化天然气厂、炼制与加工厂、生产设施、陆上和海底管线。此外，除了油气行业之外，哈里伯顿还从事非能源方面的工程建设。
贝克休斯同样是油服企业中的佼佼者，其业务也主要是为全球石油开发和加工工业提供技术产品和服务，旗下7家油田服务公司的主要产品和服务涵盖钻井和地层评价、完井服务、生产管理和企业生产问题解决方案等一系列领域。并购之前哈里伯顿和贝克休斯分别是规模仅次于斯伦贝谢的全球第二和第三大油田服务商，并购后的新哈里伯顿公司将成为全球第二大油田服务商，且从此进入新的发展阶段。
哈里伯顿对贝克休斯的并购是强强联合，因为并购之前两家公司就已实力不俗。并购后，评估公司预计资产规模可达700亿美元。由于有了贝克休斯的加盟，新哈里伯顿在全球油服领域的服务网络将得以大范围延伸，业务将遍及80多个国家，在北美的优势将更加明显。
并购还有利于两家企业实现技术与管理优势互补，提升服务产品的技术含量。例如，贝克休斯在老油井稳产、采油工具及化学压裂液方面具有技术优势，哈里伯顿在压力泵技术方面有特长。从竞争角度看，新哈里伯顿形成之后将对其竞争对手形成强大的冲击力，其在美国的业务规模和利润将超过全球第一大油气生产服务商斯伦贝谢。
居安思危
在当前局势下，位居全球油服企业老二与第三地位的联合可能意味着油服业大整合的开始。油服企业与石油公司的主要区别在于前者多数不具有油气资产，仅提供技术服务，对油公司有着较高程度的依赖，属于依附性较强的企业。当经济形势变差，油公司经营形势变差，业务需求下降时，油服企业基本没有退路，风险会陡然增大。相对于石油公司而言，油服企业的危机意识应该更强。
有研究机构称，哈里伯顿对贝克休斯并购之后，将对那些为大型石油公司提供服务的中小石油服务公司带来致命打压。因为新哈里伯顿在寻求成本削减和资源整合方面更加具有优势，而中小企业一般不具有在全球油服领域广泛撒网的资金实力，技术服务的领域也不宽泛。
若油价继续下行，油服市场则可能出现一批资金少、规模小及技术实力不够强的油服企业破产或被兼并的市场结构调整浪潮。低油价时期能够在全球油服市场激烈竞争中胜出的，将是那些规模实力雄厚、技术力量强大的油服公司，如斯伦贝谢和哈里伯顿等。哈里伯顿并购贝克休斯的目的显然是希望通过并购实现低油价时企业业务的协同效应以降低成本，获得更多的利润。
我国油服企业在低油价时期的境遇很不乐观。与哈里伯顿、斯伦贝谢等国际大牌的油服企业相比，我国油服企业无论是规模还是技术实力都与其存在差距。国内油服企业小而全，各自为政，进入门槛高等现象比较普遍而突出。在国内如此，在国外也不怎么联合，抗风险能力弱，竞争力不够强。在低油价时期，油服企业若不改变现状，生存将变得很艰难。如果说高油价时期油服企业尚能得以维持，那么在低油价时期则需要及时转变观念，居安思危，及时调整发展思路和经营模式，以尽快适应低油价形势下的业务需求下降这一现实。
如何促进国内油服业的资源优化配置以实现协同效应，不妨借鉴哈里伯顿并购贝克休斯的快速决策经验。为此，需要各相关方齐心协力，形成共识，借助于市场力量，加大我国油服企业资源整合力度，实现油服行业重组。总之，哈里伯顿并购贝克休斯事件将吹响油服市场整合的号角，对中国油服企业整合与发展有其积极的现实借鉴意义。
中国石化新闻网 2014年12月05日
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